Mailbox und Anrufbeantworter: Wann ist ausschalten sinnvoll?

Wenn Sie zumeist erreichbar sind und nur zwischendurch mal auf Mailbox oder Anrufbeantworter schalten, bringen Ihnen hinterlegte Mitteilungen eventuell eher zeitliche Nachteile als große Vorteile. Denn Sie müssen

• die Nachrichten abhören,
• sich Inhalte (Fragen, Telefonnummern, Rückrufzeiten) merken oder notieren und
• zurückrufen – und das bisweilen auch mehrmals, bis Sie den Anrufer Ihrerseits erreicht haben.

Damit ist der „schwarze Peter“ bei Ihnen – denn der Aufwand, ein Gespräch herzustellen, ist an Sie übergegangen.

Stellen Sie die Nutzen-Frage!

Überprüfen Sie deshalb einmal kritisch, ob Ihnen Mailbox/AB wirklich einen Nutzen bringen:

1. Erreichen Sie wichtige Ziele dadurch eher?
2. Gehen Ihnen andernfalls einmalige Informationen verloren?
3. Rufen bestimmte Leute Sie nie wieder an, nachdem Sie mal nicht sofort erreichbar waren?

Wenn Sie alle drei Fragen mit Nein beantwortet haben, dann betrachten Sie Mailbox bzw. Anrufbeantworter getrost als Klotz am Bein, und schalten Sie diese Technik ab. Auch wenn Sie dabei ein „ungutes Gefühl“ haben: Probieren Sie’s doch mal aus.

Baut Organisation um! - Warum man mit weniger Aufgaben produktiver werden

Springen Sie über Ihren Schatten

Immer noch tun sich viele Führungskräfte schwer, Aufgaben oder Verantwortlichkeiten aus der Hand zu geben. Ob sie zu viele schlechte Erfahrungen damit gemacht haben oder einfach das Risiko scheuen, dass ihre Mitarbeiter Fehler machen oder es nur der Wunsch nach Anerkennung ist, lieber die Aufgaben selbst zu erledigen anstatt zu delegieren, will ich an dieser Stelle nicht beurteilen.

Doch übertriebener Ehrgeiz, Angst vor Konkurrenz oder Kontrollsucht können Gründe gegen das Delegieren sein, die es abzustellen gilt, denn richtiges Delegieren hat weit mehr Vorteile als es Nachteile mit sich führt.

Es ist erwiesen, dass sich durch Aufgabenteilung bessere Arbeitsergebnisse erzielen lassen und der Stress reduziert wird. Besonders wichtig ist es bei größeren Projekten geeignete Teams zu bilden, die verschiedene Kompetenzen und Eignungen verbinden und dadurch ein optimales Ergebnis erzielen können, das einzelne Personen im Gegensatz dazu nie schaffen würden.


Geben Sie Aufgabenpakete ab - nicht nur Häppchen

Lassen Sie Ihren Mitarbeiter nicht stundenlang Statistiken auswerten, während Sie sich die „Rosinen herauspicken“. Motiviert sind Ihre Mitarbeiter dann, wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie Ihnen etwas zutrauen.

• Am besten lassen sich natürlich Aufgaben delegieren, die immer wieder anstehen. Das sind die klassischen Verwaltungsaufgaben, die Klaus Zimmermann abgibt. Diese überträgt er an einen Geschäftsführer. Dieser kann damit seine Kompetenz ausbauen.
• Auch einmalige Aufgaben lassen sich delegieren, sofern der Erklärungsbedarf und damit der Zeitverlust nicht zu groß ist. Auch hier gilt: Denken Sie an die Zukunft. Möglicherweise machen sich Ihre Erklärungen bezahlt.
• Ein Mitarbeiter, der einmal gelernt hat, wie man eine bestimmte Tabelle erstellt, kann Ihnen auch beim nächsten Mal hilfreich zur Hand gehen.

„Dann bleibt das Gros also doch an mir hängen“, sagen Sie? Das muss nicht sein. Fragen Sie sich immer, inwieweit Sie komplexe Projekte in Teilaufgaben gliedern können, wer für welche Aufgabe welches Knowhow mitbringt. Und geben Sie Aufgaben ab!

Bei umstrittenen Projekten: Erklären Sie die Ziele - Reden Sie Klartext mit den Betroffenen

Formulieren Sie ein realistisches Projektziel

Eine wichtige Grundlage, damit ein Projekt nachher auch durchgeführt werden kann, ist die richtige Formulierung und die Dokumentation der Projektziele. Es gibt Regeln, mit deren Hilfe Sie Projektziele eindeutig formulieren können, damit nachher alle über das gleiche Ziel sprechen.

So sollten Zielformulierungen diese Eigenschaften aufweisen:
• Das Ziel darf nicht interpretierbar sein. Es muss verständlich und klar formuliert werden.
• Es dürfen keine undeutlichen Formulierungen auftauchen, hinter denen sich weitere Ziele verstecken könnten.
• Das Ziel muss tatsächlich erreichbar sein. Voraussetzung dazu sind realistische Angaben zum Terminplan, zu den Projektkosten sowie das Vorhandensein des fachlichen Know-hows.
• Das Ziel muss prüfbar und objektiv messbar sein, d. h. es sollte möglichst operational formuliert werden.
• Das Ziel muss lösungsneutral formuliert sein. Es darf keine Lösungswege vorwegnehmen: Es sollten weder Lösungen beschrieben noch bestimmte Lösung favorisiert werden.


Legen Sie bei Unsicherheiten einen Zielkorridor fest

Wenn es Faktoren gibt, die Sie nicht beeinflussen können und es deshalb problematisch ist, sich auf einen konkreten Wert festzulegen, kann es sinnvoll sein, einen "Zielkorridor" festzulegen (z. B.: "Steigerung der Netto-Akquisitionsleistung um 5 - 8 %")

Achten Sie unbedingt auch darauf, dass Ihre Zielformulierung keine Vergleiche (z. B.: "schneller als...") enthält. Denn das Ziel sollte aus der Nutzung des Projektergebnisses definiert sein und nicht aus der Sicht der Technik. Besonders gefährlich für Ihr Projekt ist es, wenn Sie mit Technik planen, die noch gar nicht verfügbar ist.

Sollten Sie im Verlauf der Projektplanung feststellen, dass die Unsicherheiten zu groß und die Risiken zu hoch sind, dann ist es besser die Notbremse zu ziehen. Dann gilt: Besser ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende.

WHERE GOOD IDEAS COME FROM by Steven Johnson

3 Erfolgsgaranten für Ihre nächste Rede

1. Ein persönliches Detail preisgeben – und so das Eis brechen
Erinnern Sie sich an den TV-Detektiv Columbo und seine konstanten Verweise auf seine Frau? Der Bezug auf die eigene Familie ist immer unterhaltsam für die Zuhörer und bringt Ihnen Sympathien ein – nicht zuletzt deshalb, weil Sie aus Ihrer öffentlichen Rednerrolle den privaten Menschen hervorblitzen lassen: Das nimmt etwas von der Distanz zwischen Rednerpult und Zuschauerbereich.

2. Humor wagen – das Publikum unterhalten
Ein typischer Fehler ungeübter Redner ist der Glaube, ernsthafte Themen auch durchgängig ernsthaft behandeln zu müssen. Tatsache ist: Zu fast allen Gelegenheiten kommt eine Prise Humor sehr gut an – und Ihr Publikum wird es Ihnen mit Sympathie und Aufmerksamkeit danken. Außerdem prägen sich die Zuhörer lustige und in Bildern verpackte Inhalte viel leichter und dauerhafter ein.
Ein ganz einfaches Mittel, Humor zu erzeugen, ist das der Wiederholung. Beziehen Sie sich etwa im Laufe Ihrer Rede (auch wenn sie nur fünf Minuten dauert) immer wieder und mit der immer gleichen Formulierung auf Ihren Aufhänger. Im Beispiel oben könnte das der Begriff „die Ohren spitzen“ sein. Am Schluss müssen Sie nur noch auf Ihre Ohren deuten, um Ihre Aussage zu wiederholen.

3. Variabel sprechen – Souveränität beweisen
Viele Reden und Vorträge sind unerträglich monoton gesprochen – als glaubte der Redner, das Publikum würde bei jeder Unterbrechung des gleichmäßigen Sprachflusses sofort in die Unaufmerksamkeit abgleiten. Tatsache ist: Je gleichmäßiger Ihr Textfluss, umso größer ist die Gefahr, dass Sie Ihr Publikum verlieren. Variieren Sie also sowohl Sprechgeschwindigkeit als auch -lautstärke. Und: Machen Sie Pausen! Mit Pausen können Sie hervorragend Spannung erzeugen, bei Ihrem Publikum eine wichtige Aussage „einsickern“ lassen oder einen Themenwechsel signalisieren.

Sie haben die Wahl: „Leave it! – Change it! – Love it!“

1. Leave it!
Wenn eine Situation geradezu unerträglich ist, sollten Sie versuchen, sich ihr schnellstmöglich zu entziehen. Das geht viel häufiger, als Sie zunächst vielleicht annehmen! Wenn Sie sich beispielsweise sehr auf den Opernabend gefreut haben, aber die Inszenierung eine Qual für Sie ist, dann sollten Sie sich nicht aufregen. Denn: Sie müssen sich das ja nicht bis zum Ende antun. Bleiben Sie gelassen, und gehen Sie einfach. Nutzen Sie die Zeit für einen Bummel durch die Stadt, ein schönes Essen oder ein gutes Glas Wein.

2. Change it!
Läuft etwas ganz und gar nicht so, wie Sie sich das vorstellen, und Sie können oder wollen sich nicht entziehen, dann sollten Sie versuchen, die Situation zu ändern. Nervt es Sie etwa, dass Ihr Wochenende immer mit dem stressigen Samstagvormittag-Großeinkauf beginnt? Dann sollten Sie versuchen, Ihre Einkäufe in aller Ruhe am Freitagnachmittag zu erledigen. So können Sie Ihr Wochenende in aller Gelassenheit genießen.

3. Love it!
Nun gibt es Situationen, auf die wir keinen Einfluss haben, die wir aber auch nicht umgehen können. Hier hilft nur: Akzeptieren Sie bewusst die Dinge, wie sie sind. Wenn Sie beispielsweise täglich auf dem Weg zur Arbeit im Stau stehen, bringt Ihnen Aufregen gar nichts. Fügen Sie sich, und entspannen Sie sich bei schöner Musik oder einem interessanten Hörbuch. So nutzen Sie die Zeit sinnvoll, können abschalten – und die Gelassenheit kommt fast von selbst.

Herausforderungen im Projektgeschäft

1. Komplexe Aufgabenstellung


2. Viele Projektbeteiligte aus unterschiedlichen Bereichen und Organisationen


3. Ausreichende Kommunikation und Informationsfluss sicher stellen


4. Umgang mit Änderungen (Änderungsmanagement, Change Control)


5. Unklare Projektziele, unklare Aufträge


6. Formalismus, Bürokratie


7. Unklare Kompetenzen und Rollen


8. Zielkonflikte, Interessenskonflikte, Macht


9. Ressourcenengpässe


10. Unrealistische Terminvorgaben, Zeitdruck


11. Unrealistische Kostenvorgaben, Kostendruck


12. Komplizierte Software-Tools


13. Schwierigkeiten, Überblick zu bewahren


14. Unplanbare / unvorhersehbare Risiken


15. Kompetenzschwierigkeiten, kein direktes Durchgriffsrecht


16. Unmotivierte / inkompetente Teammitglieder


17. Schwierigkeiten mit Lieferanten


18. Zu gross angelegte Projekte

Erkennen und bekämpfen Sie Ihre Kreativitätsblockaden

Wenn jeder Mensch Innovationen entwicklen kann, es viele aber dennoch nicht tun, dann werden sie durch Blockaden daran gehindert. Hier sind 20 typische Hindernisse. Fragen Sie sich, was Sie hindert. Wenn Sie sich diese Hemmnisse bewusst machen, haben Sie den 1. Schritt getan, um Innovationshindernisse auszumerzen.

1. Bei neuen Ideen erhalte ich von anderen nur mangelnde Anerkennung.
2. Immer wieder wenden wir die gleichen Strategien zur Problemlösung an.
3. Ich habe keine Zeit für schöpferisches Denken und Handeln.
4. Ich lasse mich schnell enttäuschen und werfe schnell die Flinte ins Korn.
5. Ich habe nur wenige wirklich positive Einstellungen.
6. Ich habe nur wenig Humor.
7. Ich stehe oft unter großer innerlicher Anspannung und starkem Erfolgszwang.
8. Ich habe Angst, dass meine Ideen gestohlen werden.
9. Ich habe keine Lust, eigene Ideen anderen zu vermitteln und deren Interesse zu wecken.
10. Bei Widerständen lasse ich mich oft von einer Idee wieder abbringen.
11. Ich wähle meistens die erstbeste Lösung.
12. Ich bin häufig übermotiviert und schieße schnell über das Ziel hinaus.
13. Mir gelingt es selten, die Probleme von außen zu betrachten.
14. Ich fälle des Öfteren verfrühte Urteile.
15. Ich mache mir zu viele Gedanken über die Meinung anderer.
16. Ich habe nur Vertrauen in analytische und systematische Vorgehensweisen.
17. Die Methode ist mir wichtiger als die Ergebnisse.
18. Perfektionismus in jeder Stufe der Problemlösung ist mir wichtig.
19. Ich habe Schwierigkeiten, Ungewöhnliches zu äußern.
20. Ich glaube, dass ich meine Ideen nicht angemessen vorbringen kann.

Effektivere Workshops zum Jahresanfang mit der SPUTNIK-Methode

S: Situation: Wie sieht unsere Situation aus?

Im Anschluss an ein paar einleitende Worte zum Anlass des Workshops bittet der Moderator die Teilnehmer, ihre Sicht der Situation darzustellen. Vorteile: Sie bekommen schnell Informationen über die Sichtweise der Teilnehmer, und die Teilnehmer sind motiviert, Lösungen zu entwickeln. Je nach dem zu behandelnden Thema kann die Darstellung eher rational oder eher emotional geschehen:

Einstieg I – rationale Situationsschilderung: Bitten Sie die Teilnehmer, sich in Paaren auszutauschen und nach 20 Minuten eine Kurzfassung der Situationseinschätzung auf einem Flipchart abzuliefern.

Einstieg II – emotionale Situationsschilderung: Hier interessiert die „Bauchseite“, die Gefühlslage der Teilnehmer. Wie erleben sie die Ist-Situation? Lassen Sie je 2 bis 3 Teilnehmer gemeinsam arbeiten und das Ergebnis auf einem Flipchart notieren.
Welchen Einstieg Sie jeweils wählen, ist vom Thema und von der allgemeinen Stimmung abhängig. Wenn Sie den Eindruck haben, dass viele Emotionen im Spiel sind, sollten Sie die Teilnehmer mit Einstieg II „bei ihren Gefühlen abholen“.

P: Problem: Wie definieren wir das Problem genau? Ist-Analyse

Es gilt nun, eine griffige, für alle klare und verbindliche Problemstellung herauszuarbeiten. Sie soll kurz, eindeutig und für jeden der Teilnehmer akzeptabel formuliert sein. Sie erarbeiten sie im Plenum mit Hilfe des Moderators.

U: Ursache: Welche Ursachen haben zum Problem geführt?

Der dritte, sehr wichtige Schritt ist die Ursachenanalyse. Hierbei sollen nicht Schuldige aufgespürt, sondern neutral Hintergründe festgestellt werden.
Teilen Sie mehrere Kleingruppen mit je 2 bis 3 Teilnehmern ein,und bitten Sie diese, innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens (30 bis 40 Minuten) eine Ursachenanalyse zu erstellen und danach vor dem Plenum vorzutragen. Im Plenum werden dann auch gemeinsam die Hauptursachen herausgearbeitet und nach ihrer Wichtigkeit geordnet.
Nach diesem Schritt ist es unbedingt erforderlich, dass die ganze Gruppe sich von der Vergangenheit löst und für neue Wege und Ziele bereit macht. Stellen Sie deshalb folgende 3 Punkte sicher:
• Alle Aspekte des Problems wurden besprochen.
• Die Ursachen wurden geklärt und definiert.
• Jeder ist mit den Ergebnissen der Problemanalyse einverstanden.

T: Target: Was ist unser Ziel?

Jetzt geht es in Richtung Zukunft: Wie soll sie aussehen? Erarbeiten Sie in 2 oder 3 Kleingruppen Zielvorstellungen. Aus den verschiedenen Ideen wird im Plenum dann ein gemeinsames Ziel formuliert. Ist es klar und transparent? Jeder muss es sich bildlich vorstellen können, es für realistisch halten und sich damit wohl fühlen.

N: Nono’s: Was hindert uns an der Zielerreichung, und wie gehen wir damit um?

Nehmen Sie sich die Zeit, genau festzustellen, wer oder was dem Ziel im Weg stehen könnte. Halten Sie alle Einwände und Störfaktoren im gemeinsamen Gespräch mit allen Teilnehmern fest, und visualisieren Sie sie auf Flipcharts. Erst dann liegt alles auf dem Tisch, was die Gruppe für eine solide Lösungsfindung braucht:
• das Problem und seine Ursachen,
• eine saubere Zieldefinition und
• mögliche Hindernisse.
Mit diesen Informationen können Sie jetzt an die Lösungssuche gehen: 2 bis 3 Kleingruppen erarbeiten Vorschläge dazu und präsentieren sie vor dem Plenum.

I: Instruktionen: Maßnahmenkatalog – wer tut was bis wann mit wem?

Der Moderator hat die Aufgabe, mithilfe des Plenums die verschiedenen Lösungsideen auszuwerten, die beste zu konkretisieren und daraus einen verbindlichen Maßnahmenkatalog zu erstellen, der schriftlich fixiert wird. Notieren Sie zu jeder notwendigen Maßnahme mindestens folgende 4 Informationen:
1. Wer kümmert sich um die Erledigung (Verantwortlicher)?
2. Was ist zu tun (Aktion)?
3. Bis wann ist es zu tun (Timing)?
4. Wer hilft dabei mit (Beteiligte)?

K: Kalkulation und Kandidaten

Der letzte Schritt: Klären Sie ab, ob die jeweiligen Verantwortlichen bereit sind, die Kosten für das Projekt zu übernehmen. Dabei geht es nicht nur um Geld; Kosten stehen hierbei auch für Zeit- und Energieeinsatz. Mit diesen Details ist der Maßnahmenkatalog vollständig und protokollreif – der Workshop hat sein Ziel erreicht.